El nuevo techo de cristal: Por qué la movilidad ascendente se está estancando para los talentos de nivel medio (y qué podemos hacer)

TL;DR: Cada vez es más difícil para las personas con talento y trabajadoras sin antecedentes familiares significativos -nuestro talento de "nivel medio-alto"- ascender en la escala socioeconómica. Esto es especialmente cierto en sectores estables y consolidados, en los que las ventajas heredadas (conexiones, "capital cultural") suelen pesar más que los méritos para puestos que no están en los extremos del espectro de talento. El camino a seguir no es desesperar, sino defender la transparencia y cultivar entornos en los que la verdadera capacidad, independientemente del origen, sea el principal motor del éxito.

Existe un debate cada vez más extendido, que resuena profundamente en muchas sociedades, sobre la naturaleza de las oportunidades y la movilidad ascendente. A menudo oímos hablar de la "segunda generación": personas que, por sus conexiones familiares, su riqueza u otras ventajas heredadas, parecen tener un camino más fácil hacia el éxito. Aunque no se trata de un fenómeno nuevo, su repercusión en el conjunto de los talentos, sobre todo en las personas brillantes y diligentes que constituyen la columna vertebral de muchas organizaciones, es una cuestión crítica para todos los que ejercemos el liderazgo.

No siempre es fácil definir quién entra en esta categoría de "segunda generación", pero lo reconocemos cuando lo vemos: individuos que pueden aprovechar sus antecedentes para eludir las rutas convencionales tomadas por otros. La cuestión no es sólo su presencia, sino contra quién compiten realmente y cómo reconfigura el panorama de oportunidades.

El cambiante campo de batalla por el talento: ¿Quién sufre la presión?

A muchos les preocupa que estas ventajas heredadas bloqueen el camino de los demás. Aunque hay algo de verdad en esto, el impacto no es uniforme.

• Los superdotados: En la mayoría de los escenarios, las personas con un talento verdaderamente excepcional, de "nivel genial", suelen encontrar la forma de llegar a lo más alto. Ya sea en el mundo globalizado de hoy o incluso en sistemas históricos con jerarquías rígidas, la brillantez innata tiende a labrarse su propio camino. Estos individuos suelen dedicarse a empresas muy especializadas o de alto riesgo y recompensa, como la investigación puntera, la tecnología pionera o el espíritu empresarial, ámbitos en los que las ventajas de "segunda generación" son menos directas. Fijémonos en Silicon Valley, por ejemplo; muchas de sus figuras emblemáticas surgieron de entornos de clase media o se hicieron a sí mismas, mientras que en los sectores tradicionales con una riqueza arraigada suele haber más continuidad de familias establecidas.
• La verdadera competencia: El verdadero punto de presión reside en quienes poseen un talento medio o superior a la media y una increíble ética de trabajo, pero carecen de estos vientos de cola heredados. Se encuentran en competencia directa con personas de "segunda generación" que pueden tener capacidades ligeramente inferiores, pero que poseen unos antecedentes que nivelan el campo de juego, o incluso lo inclinan a su favor. Si dos candidatos tienen más o menos las mismas aptitudes, pero uno de ellos tiene conexiones importantes, a menudo podemos predecir el resultado.
• La ventaja del "capital cultural" Más allá de las conexiones tangibles, quienes proceden de entornos más privilegiados suelen desarrollar un "capital cultural": mayores habilidades de comunicación, mayor inteligencia emocional y una mayor "generosidad" o facilidad para desenvolverse en situaciones sociales. Estos atributos pueden hacerles más atractivos para el liderazgo, lo que les lleva a ser mentores y a tener más oportunidades. Incluso hemos visto debates sobre cómo estas personas pueden conseguir asociaciones o matrimonios ventajosos, consolidando aún más los recursos.

Es un sentimiento del que me he hecho eco incluso en el mundo de la tecnología: algunos veteranos reflexionan sobre el hecho de que, si se graduaran hoy, quizá no habrían alcanzado sus puestos actuales debido a la mayor competencia de quienes disponen de redes preexistentes y a un conjunto cada vez más reducido de oportunidades fácilmente accesibles.

Por qué los sectores estables amplifican las ventajas de fondo

El entorno desempeña un papel crucial. Cuanto más estable, predecible y menos dependiente de la innovación constante es un sector, más tiende a favorecer a quienes tienen una trayectoria consolidada.

En estos entornos de "stock" (sin crecimiento, establecidos), las trayectorias profesionales a menudo pueden ser meticulosamente planificadas por las familias durante años, a veces incluso décadas. Esto contrasta fuertemente con sectores dinámicos y en constante evolución como la tecnología o los medios digitales, en los que el panorama puede transformarse por completo en pocos años, lo que hace mucho menos eficaz esa planificación a largo plazo y basada en los antecedentes. En Mercury Technology Solutions, por ejemplo, la innovación y la adaptabilidad son primordiales; los laureles del pasado o las conexiones no significan nada si no puedes seguir el ritmo de los rápidos cambios.

Pensemos, por ejemplo, en la ingeniería civil. Hace décadas, podría haber sido un sector de "crecimiento" en auge, con amplias oportunidades de ascenso rápido basadas en la habilidad y el esfuerzo. Ahora, en muchos lugares, ha madurado hasta convertirse en un entorno de "stock" en el que las relaciones existentes y los antecedentes pueden desempeñar un papel mucho más importante a la hora de decidir quién sale adelante.

¿La era del "fondo es el rey"? Se trata más bien del ecosistema

Hay un dicho: "En una época de stock (madura, de bajo crecimiento), el fondo es el rey" Estoy de acuerdo con esto hasta cierto punto, pero se trata menos de la "era" específica y más del tipo de industria u organización.

En entornos en los que el cambio es lento y las contribuciones individuales son más difíciles de distinguir, el ascenso puede reducirse a menudo a los "derechos de participación", es decir, a que un superior te dé la oportunidad de dirigir un proyecto o iniciativa, que a menudo ya se ha ejecutado con éxito muchas veces. El trabajo real puede ser realizado por equipos experimentados, pero el mérito recae en la persona elegida. Si usted, como individuo sin grandes contactos, se encuentra en un sistema tan estable y establecido, su trayectoria profesional puede ser predecible, pero es probable que se enfrente a muchos que tienen ventajas de fondo.

El alto coste de los caminos "cómodos

Muchos aspiran a la seguridad de un puesto fijo en una gran organización u organismo público, lo que a veces se denomina coloquialmente "estar dentro del sistema" (el concepto de "編"). Esto ofrece una sensación de seguridad y previsibilidad. Sin embargo, esta estabilidad suele conllevar una contrapartida: la necesidad de navegar por un sistema en el que las conexiones pueden influir mucho en la progresión y aceptar que algunos avancen más fácilmente por factores ajenos a los méritos.

Es una elección personal difícil. He conocido a muchas personas con talento que, al entrar en esos entornos, se dieron cuenta rápidamente de que no era para ellos. A pesar de la seguridad percibida, eligieron las incertidumbres de un camino más meritocrático, aunque potencialmente más difícil, porque no podían soportar una existencia de "corazón muerto".

¿Podemos nivelar el terreno de juego? El poder inquebrantable de la transparencia

Así pues, en un sistema en el que las ventajas heredadas son cada vez más visibles, ¿cómo mantener una apariencia de equidad? La equidad absoluta es un ideal elevado, pero hay mucho margen de mejora y se están haciendo progresos.

La herramienta más poderosa que tenemos es la transparencia

• Restricciones internas y responsabilidad: Incluso en los sistemas estables, existe una necesidad inherente de procesos y justificaciones. Para que alguien sea ascendido, especialmente si tiene un historial notable, a menudo es necesario que exista una narrativa construida en torno a su experiencia, contribuciones y avales. Como dijo sabiamente Confucio: "Si el nombre no es correcto, las palabras no serán suaves; si las palabras no son suaves, el asunto no se logrará" Estas justificaciones -recomendaciones, experiencia de "primera línea", elogios de liderazgo- no pueden ser meramente susurradas; cada vez más deben documentarse y, en el mejor de los casos, hacerse públicas.
• El desinfectante de la luz solar: Cuando las cualificaciones, los logros y los avales para ascensos se divulgan públicamente (por ejemplo, en un sitio web interno de la empresa o incluso de forma más amplia), se crea un poderoso control. Esta información se convierte en la base de los ascensos, pero también en material de escrutinio. Si las afirmaciones son exageradas o inmerecidas, la divulgación pública eleva exponencialmente el coste de tal injusticia, especialmente cuando se une a los mecanismos de rendición de cuentas de los medios sociales y la opinión pública.
• Precaución para los patrocinadores: Los líderes también se vuelven más circunspectos. Si van a respaldar públicamente a un candidato, especialmente a uno cuyo ascenso podría cuestionarse, saben que su juicio también está en juego. Si el candidato favorecido flaquea o su promoción se considera injusta, la credibilidad del avalista se resiente.

Piense en nuestro propio comportamiento en línea: a menudo somos más desinhibidos bajo un nombre de usuario anónimo que en nuestras redes sociales personales, e incluso más cuidadosos en un canal de comunicación de toda la empresa. Esto se debe a que sabemos que lo que se dice o documenta en un contexto más público o profesional crea un registro y una restricción. Por eso las empresas hacen hincapié en los informes de progreso y por eso los sistemas formales exigen pistas de auditoría claras: para demostrar el trabajo, sí, pero también para rendir cuentas.

La demanda social de equidad es una tendencia irreversible. Prácticas que eran habituales hace décadas, como la herencia directa de cargos en empresas públicas, ya no son aceptables para la población en general. Aunque puede que las complejas teorías de los contratos sociales no estén en la mente de todos, existe una comprensión pública intuitiva de lo que se considera "correcto" y "justo" La indignación pública ante las injusticias percibidas, a menudo amplificada por las redes sociales, actúa como un importante elemento disuasorio y una fuerza para el cambio positivo.

Fomentar la verdadera meritocracia en la era moderna

En Mercury Technology Solution, operamos en un sector en el que la innovación, la habilidad y los resultados tangibles son el alma. Valoramos intrínsecamente un enfoque meritocrático porque, en el vertiginoso mundo de la tecnología, la capacidad genuina es lo que impulsa el éxito. Adoptar la transparencia en nuestros procesos y el compromiso de reconocer el talento, venga de donde venga, no es sólo un ideal; es un imperativo empresarial.

Aunque es probable que las ventajas heredadas siempre existan de alguna forma, podemos trabajar colectivamente para conseguir sistemas que no les permitan eclipsar indebidamente los méritos genuinos. La creciente expectativa de transparencia, unida a un sólido control público e interno, puede nivelar significativamente el terreno de juego.

En última instancia, si una práctica desleal se repite, suele implicar cierto grado de tolerancia social. Cuando la sociedad, en su conjunto, deje de tolerar las ventajas injustificables, y cuando la transparencia haga que estas prácticas sean difíciles de ocultar, disminuirán inevitablemente. El objetivo es crear una realidad en la que los principales "antecedentes" que importen sean unos antecedentes de logros, trabajo duro y aptitudes demostrables.

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Se trata de una cuestión llena de matices y con muchas perspectivas. ¿Cómo cree que está cambiando el panorama de la movilidad social? ¿Qué pueden hacer los individuos, las empresas y la sociedad para fomentar oportunidades más equitativas para los talentos de nivel medio? Comparta su opinión a continuación.