TL;DR: Recientemente mantuve una sincera conversación con un ejecutivo sobre la desastrosa implantación de un ERP en su empresa. Su historia es trágicamente común. La gran mayoría de los proyectos ERP fracasan no por el software, sino por un error de cálculo estratégico fundamental. Los directivos tratan la implantación de un ERP como la compra de un coche nuevo cuando, en realidad, se trata de un trasplante de órganos a gran escala para su empresa. Esta guía deconstruye los nueve síntomas de rechazo más comunes -desde la "Falacia del papel digital" hasta la "Ilusión del sentido común"- que demuestran que el problema nunca es la tecnología, sino el sistema que la rodea.
Soy James, CEO de Mercury Technology Solutions.
Esta semana tuve una charla fascinante y profundamente familiar con un alto ejecutivo. Contaba, con una mezcla de frustración y agotamiento, el lento y doloroso fracaso del multimillonario proyecto ERP de su empresa. El software era puntero. El presupuesto era generoso. El mandato venía de arriba. Sin embargo, un año después, el proyecto está empantanado en discrepancias de datos, resistencia de los usuarios y una creciente sensación de parálisis.
Su historia no es única. Las estadísticas del sector muestran sistemáticamente que un asombroso 50-75% de todos los proyectos de ERP no alcanzan sus objetivos.
El error más común es culpar al software. Se trata de una mala práctica estratégica. Una implantación fallida de ERP es síntoma de una enfermedad organizativa más profunda. Los directivos creen erróneamente que están implantando un programa informático. Lo que en realidad están haciendo es realizar un trasplante de órgano en el cuerpo vivo de su empresa. Si los sistemas subyacentes de la organización -sus procesos, su cultura, sus suposiciones tácitas- no están preparados para aceptar el nuevo órgano, el cuerpo lo rechazará violentamente.
Basándome en esa conversación y en mi propia experiencia en estas complejas integraciones, he aquí los nueve "síntomas de rechazo" críticos que señalan un fracaso inminente del ERP.
1. La falacia del papel digital: Pavimentar el camino de las vacas
La causa más común de fracaso es tratar el ERP como "papel digital" La organización ve el nuevo sistema como una forma más rápida y cara de hacer exactamente lo que hacía antes. Documentan meticulosamente sus procesos manuales existentes, a menudo rotos, y exigen que el ERP se adapte para reproducirlos. Esto equivale a pavimentar un sinuoso e ineficiente camino de vacas en lugar de construir una autopista directa.
El error estratégico es no preguntarse "por qué" El propósito de un ERP no es digitalizar sus viejos hábitos; es instalar un sistema operativo nuevo y más eficiente para toda su empresa.
2. La expectativa de la "bala mágica
Esta es la falacia del distanciamiento ejecutivo. La dirección identifica un problema (por ejemplo, una mala gestión del inventario) y asume que el software ERP, por su mera existencia, lo resolverá. Compran la "cura" sin diagnosticar la enfermedad subyacente, que casi siempre es un proceso roto o una falta de responsabilidad. Un ERP es una herramienta poderosa, pero no sustituye a la claridad estratégica y la disciplina operativa. No resolverá sus problemas; simplemente le dará una visión más clara y dolorosa de los mismos.
3. El delirio del "Big Bang
Impulsadas por expectativas poco realistas, muchas empresas intentan resolver todos los problemas a la vez con una implantación masiva y "big bang". Esto crea un proyecto con un alcance y una complejidad tan enormes que inevitablemente se derrumba por su propio peso. Una implantación con éxito no es un salto único y gigantesco; es una serie de pasos deliberados y bien orquestados. No se realiza un trasplante de corazón, pulmón e hígado al mismo tiempo.
4. La brecha entre lo que se dice y lo que se hace: el abismo entre percepción y realidad
Se trata de un factor humano sutil pero poderoso. Cuando se pide a la gente que describa su flujo de trabajo diario, casi siempre describirán lo que creen que hacen, o lo que el proceso oficial dice que deberían hacer. Esto suele ser muy diferente de lo que hacen en la práctica, con todas las soluciones informales, los atajos y el conocimiento tribal que hacen que el sistema actual funcione. Diseñar un ERP en torno al "decir" y no al "hacer" garantiza un sistema desconectado de la realidad de las operaciones diarias.
5. La ilusión del "sentido común
Esta es la raíz de la mayor parte del caos de datos. Dentro de cualquier organización, el "sentido común" no es nada común. Pregunte a tres departamentos distintos qué significa el término "enviado" y obtendrá tres respuestas diferentes:
- Venta: En el momento en que se confirma el pedido.
- Logística: El momento en que el paquete sale del almacén.
- Finanzas: En el momento en que se genera la factura.
Cuando estas definiciones diferentes se codifican en el ERP sin un proceso de creación de un "diccionario de datos" unificado, el resultado es un sistema que no produce más que basura limpia y bien estructurada.
6. La desconexión del liderazgo
El cambio es aterrador. En la mayoría de las organizaciones, sólo la alta dirección tiene autoridad para imponer cambios significativos en los procesos. Sin embargo, a menudo carecen del conocimiento granular y real de las operaciones diarias para saber cómo cambiar con eficacia. El resultado es un decreto de arriba abajo que se topa con un muro de resistencia de abajo arriba porque nadie en el medio tiene la autoridad o la seguridad psicológica para cuestionar o adaptar el plan.
7. Reinventar la rueda rota
Es el primo de la "falacia del papel digital" En lugar de adoptar los flujos de trabajo de mejores prácticas que suelen estar integrados en la lógica central de los sistemas ERP modernos, la organización insiste en reinventar la rueda, personalizando el software para adaptarlo a sus procesos antiguos y rotos. Esto no sólo aumenta los costes, sino que también anula el valor que el ERP estaba destinado a proporcionar.
8. La paradoja del detalle
A menudo, los equipos caen en una de estas dos trampas: dar muy pocos detalles sobre sus operaciones o dar demasiados detalles sin ningún contexto estratégico. Esto último es más peligroso. Un documento de 500 páginas en el que se describa cada clic de un proceso actual es inútil si nadie se ha planteado la pregunta fundamental: "¿Por qué debe existir este proceso?"
9. La falta de un proyecto común
Este es el síntoma definitivo que engloba a todos los demás. El proyecto fracasa porque no hay una comprensión única y compartida del panorama general. Los distintos miembros y departamentos tienen definiciones diferentes de términos comunes, expectativas diferentes de los resultados y concepciones diferentes del objetivo estratégico general. Sin un arquitecto que cree y haga cumplir un proyecto unificado, no se consigue un rascacielos, sino una torre de Babel.
Conclusión: Necesita un arquitecto, no sólo un instalador
El éxito de la implantación de un ERP tiene muy poco que ver con el software en sí. Se trata de un complejo ejercicio de reingeniería de procesos empresariales, gestión del cambio y psicología humana.
En Mercury Technology Solutions, abordamos estos proyectos no como instaladores de software, sino como arquitectos de negocio. Nuestro trabajo consiste en deconstruir sus sistemas existentes, desafiar sus suposiciones de siempre y diseñar un nuevo modelo operativo más resistente antes de configurar una sola línea de código.
La tecnología es la parte fácil. Lo difícil es orquestar el sistema humano en torno a ella. Ahí es donde se hace el verdadero trabajo.
Soluciones tecnológicas Mercury: Acelerar la digitalidad.
