TL:DR: El informe 2024 del Foro Económico Mundial pone de relieve un cambio fundamental: la codificación ya no es la única habilidad básica para el futuro. En su lugar, la habilidad más valiosa en el lugar de trabajo en 2030 será la "resolución de puzles", es decir, la capacidad de integrar herramientas dispares, ver el panorama general, priorizar y guiar. Esto subraya la importancia de las habilidades interpersonales, como la curiosidad, el pensamiento sistémico, la resiliencia y la capacidad de fomentar el consenso. Para las organizaciones, la clave del éxito no está sólo en contratar "talento", sino en definir claramente las funciones, establecer normas y diseñar itinerarios que atraigan y retengan a personas dispuestas a asumir responsabilidades y crecer junto a la empresa, en lugar de limitarse a llenar vacíos.
El informe 2024 del Foro Económico Mundial contenía una sorprendente revelación que resonó profundamente en mí como CEO de Mercury Technology Solutions: "La codificación ya no es la competencia básica del futuro"
Esto no quiere decir que la tecnología no sea importante. Todo lo contrario Es porque la IA se ha convertido en un acelerador sin precedentes. ¿Por qué escribir código cuando ChatGPT puede hacerlo más rápido? ¿Por qué dedicar horas al diseño cuando la IA puede generar cientos de estilos al instante? El auge de la IA significa que la simple ejecución, antaño una habilidad preciada, está cada vez más automatizada.
Si la velocidad de ejecución no es el factor diferenciador definitivo, ¿cuál es?
La respuesta es profunda: Al mundo no le faltan programadores; le faltan "solucionadores de rompecabezas".
La era de la integración: De las competencias únicas a la síntesis estratégica
¿Qué significa ser un "solucionador de rompecabezas"? Significa que no se posee una sola habilidad; se tiene en la mano una colección de fragmentos de herramientas. El verdadero valor reside en quienes pueden captar el panorama general, discernir qué piezas conectar primero y entender cómo encajan en la estrategia más amplia.
Son las personas capaces de integrar, orientar y definir los problemas: los cotizados "organizadores generalistas" del mañana.
Este cambio significa que las competencias verdaderamente críticas son ahora las que podrían parecer capacidades "más blandas":
- Curiosidad y aprendizaje continuo: Capacidad para buscar constantemente nuevos conocimientos y adaptarse a las tecnologías en evolución.
- Pensamiento sistémico: Comprender cómo las diferentes partes de un sistema interactúan y se influyen mutuamente.
- Resiliencia y adaptabilidad: Capacidad para recuperarse de los contratiempos y prosperar en entornos dinámicos.
- Situational Judgement and Consensus Building: La habilidad para evaluar escenarios complejos y guiar a los equipos hacia un entendimiento y decisiones compartidas.
- Colocar a las personas adecuadas en los puestos adecuados: Reconocer las fortalezas individuales y alinearlas con las necesidades de la organización.
Y ésta, precisamente, es la razón por la que el futuro de una empresa no viene determinado por su habilidad para utilizar herramientas, sino por su capacidad para cultivar "solucionadores de rompecabezas"
Por qué las competencias interpersonales son la nueva moneda fuerte
La IA puede gestionar sin problemas la recuperación de datos, la generación de contenidos y la optimización visual. Pero esto es lo que no puede decirte:
- ¿Quién debe tomar la decisión en esta reunión?
- ¿Debe retrasarse este proyecto o ajustarse su dirección?
- ¿Se puede confiar en este nuevo miembro del equipo?
Puede que piense que necesita un diseñador o un experto en marketing, pero lo que realmente necesita es alguien capaz de discernir qué merece la pena y qué debe abandonarse de inmediato.
- La IA sirve de asistente, pero los humanos deben ser los directores.
- Por muy potentes que sean las herramientas, no pueden replicar la comprensión de la naturaleza humana ni la coordinación de los esfuerzos humanos.
- Por lo tanto, el futuro no se trata de "quién puede hacerlo más rápido", sino de "quién puede realmente entender y unir las cosas."
Esta capacidad crucial no puede adquirirse únicamente mediante el aprendizaje individual. Depende de un factor fundamental: el diseño organizativo. Esto nos lleva a un reto omnipresente al que muchas empresas se enfrentan a diario:
Por qué no puede encontrar a las personas "adecuadas": No es una escasez de talento, es una crisis de claridad
Hace poco, durante una sesión de formación, planteé una pregunta a mi equipo: "¿Creéis que las personas que hemos contratado recientemente han reforzado realmente el equipo?"
Se hizo el silencio en la sala. No fue por falta de esfuerzo; fue porque no habíamos definido claramente qué constituía la "persona adecuada"
Muchos empresarios se lamentan: "Nos falta talento desesperadamente" Pero yo les desafío: ¿Alguna vez ha definido lo que significa "el talento adecuado" para su organización? ¿O simplemente espera tener suerte y trata la contratación como un juego de sillas musicales?
El núcleo de la gestión organizativa: Más allá de las personas y el dinero, se trata de normas
He sido testigo de cómo innumerables empresas prosperan con 10 personas que confían en el entendimiento tácito, empiezan a tambalearse con 30 y se hunden por completo con 50. Esto no se debe a que las personas sean menos inteligentes o menos eficientes a medida que el equipo crece. Esto no se debe a que las personas se vuelvan menos inteligentes o menos eficientes a medida que el equipo crece; se debe a que:
- No hay una definición clara de "quién debe hacer qué"
- No hay un desglose claro de "qué constituye un resultado exitoso"
A menudo, suponemos que el problema radica en las "personas", pero la raíz está en la falta de claridad de los sistemas y la indefinición de las normas. Si los directivos no pueden delegar eficazmente y los subordinados no conocen sus responsabilidades, todo el esfuerzo se convierte en mero control de daños.
- El mayor temor de una organización no es la falta de talento, sino que todo el mundo intente parchear constantemente los agujeros de los demás.
- El mayor fracaso de gestión es asumir que otro asumirá la responsabilidad, sólo para que todos piensen que otro lo hará.
La verdadera norma de contratación: No los más listos, sino los dispuestos a asumir responsabilidades
Mi propia clasificación de los miembros de un equipo comprende cuatro tipos:
- Cuadro central: Individuos capaces de romper proactivamente los retos y asumir responsabilidades.
- Ejecutores estables: Aquellos que siguen los procedimientos y completan las tareas de forma fiable.
- Individuos formables: Todavía no maduros, pero con ganas de aprender y crecer.
- A sustituir: Aquellos que se resisten al cambio y frenan el impulso del equipo.
No es necesario que todo el mundo sea un guerrero de primera línea, pero hay que entender claramente cuál es la posición de cada uno. La clave de la gestión no es sermonear, sino alinear con precisión las responsabilidades y el ritmo de cada persona.
El error más común: Culpar a los demás por no ser "lo suficientemente buenos" cuando tú no has definido lo que es "bueno"
Muchos contratan simplemente publicando un puesto de trabajo y una descripción, y luego esperan que un "supercolega" aparezca por arte de magia durante la entrevista. Pero si les preguntas: "¿Cuántas horas a la semana debe dedicar esta persona a qué? ¿De quién depende? ¿Cuáles son las normas de entrega?" - no pueden responder.
- No es que no hayas encontrado a la persona adecuada; es que no has diseñado el camino adecuado para ella.
- Por muy capaz que sea un individuo, se volverá ineficaz en una organización vaga.
Una vez dedicamos un mes entero a crear un presupuesto de tiempo, únicamente para elaborar una "descripción del puesto" clara que esbozara:
- ¿Qué tareas conlleva esta función?
- ¿Cuánto tiempo debe dedicarse? Cuál es la frecuencia de presentación de informes?
- ¿En qué consiste una entrega satisfactoria?
A través de este ejercicio, descubrimos que muchas tareas aparentemente importantes estaban simplemente "haciéndose", no "completándose"
La realización: Diseña el camino, no te limites a contratar ayuda
Cuando yo era director, un brillante recién contratado me dijo una vez: "James, creo sinceramente que el trabajo aquí es valioso, pero el ambiente general es demasiado caótico. No sé cómo puedo desarrollarme aquí"
Ese momento fue una llamada de atención. No sólo buscábamos gente que nos ayudara; necesitábamos diseñar un camino claro, para que la gente supiera cómo recorrerlo juntos. A partir de entonces, introdujimos varios cambios:
- Utilización de OKR (Objetivos y Resultados Clave) para una gestión clara de los objetivos.
- Proporciones de tareas semanales y ritmos de presentación de informes claramente definidos.
- Divulgamos con transparencia nuestra cultura de empresa en la contratación (por ejemplo, orientada a los resultados, sin mano tendida).
- Las entrevistas se convirtieron en confirmaciones mutuas de si realmente podíamos viajar juntos.
¿Cuál fue el resultado? Retuvimos a menos gente, pero la confianza se profundizó y el crecimiento se aceleró. Incluso empecé a relacionarme directamente con estudiantes universitarios de tercer y cuarto curso, haciéndoles participar en proyectos reales, dándoles una cátedra en un entorno real y mostrándoles que "merece la pena luchar por este trabajo."
No se buscan superhéroes, sino personas dispuestas a compartir la carga
No necesitas a alguien que pueda crear una presentación perfecta; necesitas a alguien que lo sea:
- Dispuesto a asumir responsabilidades.
- Dispuesto a actuar de forma proactiva.
- Dispuesto a cometer errores pero sin rehuirlos.
No se trata de decir: "Puedo hacerlo", sino de preguntar: "¿Cuándo empiezo?" Los socios verdaderamente valiosos son los que comprenden tu rumbo y están dispuestos a caminar a tu lado.
El verdadero método para retener el talento: Claridad
La contratación no consiste sólo en decir: "Buscamos talento"
- Debe articular claramente el contenido del trabajo, la asignación de tiempo y las normas de entrega.
- Debes hacer creer a la gente que este trabajo no consiste solo en resolver tus problemas, sino en capacitarles a ellos para que se conviertan en versiones más fuertes de sí mismos.
Una organización de éxito no se limita a contratar a las personas más brillantes, sino que diseña un camino que hace que las personas adecuadas estén dispuestas a quedarse y hacer las cosas correctas.
Si está luchando constantemente por encontrar a las personas "adecuadas", pregúntese: ¿Has articulado realmente el tipo de persona que buscas?
