在此之前，我曾寫過在 Google Search 中加入 AI 聊天機將意味著 Google 將會自相殘殺 - 歷史上很少有公司能成功做到這一點。在這篇更新的分析中，我們將探討成功的產品搶食案例，並透過全新的鏡頭重新檢視 Google 的歷程。
因為 Google 有效地利用 AI 概觀 (AIO) 蠶食了其核心搜尋產品。問題何在？他們還沒有找到盈利的方法，而出版商和品牌商都感受到了痛苦。
那麼，誰是贏家？有人贏嗎？只有時間會告訴我們答案。
什麼是產品搶食？
產品搶食是指公司推出新產品取代現有產品的過程，通常以原有產品的銷售收入損失來衡量。雖然蚕食通常被視為一種負面的結果，即兩種產品只是交換市場佔有率，但蚕食也可能是一種必要甚至有利的成長策略。
熟悉的產品搶購範例
讓我們考慮幾個您可能已經很熟悉的例子：
- 硬體：人工智能訓練晶片的生命週期通常不到一年。新的架構和更高的處理能力會迅速淘汰上一代產品。晶片製造商為了維持競爭力，不僅要與競爭對手競爭，還要與自己之前的突破競爭，因此被迫蚕食自己的產品。
- 零售：在時尚領域，隨著消費者偏好的轉變，新的季節性系列必然會搶去舊系列的市場。這是由趨勢和季節性驅動，而非技術躍進。
- 科技/SaaS：新款 PlayStation 主機大幅取代舊款主機的銷售量，尤其是它們向下相容遊戲。另一個例子是無頭內容管理系統 (CMS) 的成長，逐漸取代傳統耦合式 CMS 平台，推動供應商創新。
關鍵差異在於驅動因素：零售業的蚕食通常是週期性的，而在科技業，蚕食主要是進步的結果。
完全 Vs.部分毀損
並非所有的蚕食都是一樣的。讓我們來看看幾個案例研究，瞭解完全搶食和部分搶食的差異。
Netflix：從 DVD 到廣告層級
Netflix 做了幾個重大的轉變，但有兩個最突出：從 DVD 租賃轉為串流，以及推出廣告支援的訂閱層級。
2007 年，隨著網路速度的提升，Netflix 成功地從郵寄 DVD 過渡到直接串流內容。這是一次由技術進步驅動的完全蚕食。該公司的領導層做出了一項戰略選擇：與其被利用串流技術的新玩家超越，不如領先衝刺，即使這意味著徹底改變其定價模式以支持串流技術，從而破壞其自身蓬勃發展的 DVD 租賃業務。事後看來，這個決定的風險比表面上看來的要小，而且證明對他們的生存和成長非常重要。
最近，Netflix 面臨訂閱者的飽和以及日益激烈的競爭，推出了更便宜的廣告支援方案。這並不是要取代他們的核心產品，而是一種 部分蚕食的形式，旨在吸引新的、對價格敏感的客戶群，並降低流失率。
蘋果：iPhone 吃掉 iPod
iPhone 於 2007 年推出時，擁有 iPod 的所有功能，甚至更多。這是一個典型的全產品蚕食案例。iPhone 是技術上的一大躍進，客戶有很大的誘因去採用它。因此，iPod 的營收隨著 iPhone 銷量的飆升而大幅下滑。
亞馬遜：Kindle 的艱難戰役
在 2007 年這關鍵的一年，亞馬遜推出了 Kindle，試圖蚕食其銷售印刷書籍的核心業務。然而，預言中紙質書籍的死亡從未實現。電子書的市場佔有率僅穩定在 20% 左右。為什麼？一個關鍵原因是定價。由於與出版商的爭奪，電子書通常比印刷書更昂貴，這就失去了消費者轉換的重要誘因。技術是存在的，但價值主張不夠強烈。
Google & Instagram：獲取和複製
有時候，蚕食是透過收購或抄襲競爭對手來處理的：
- YouTube： Google 很早就意識到視訊是許多搜尋查詢的更好答案。透過收購 YouTube，他們控制了對傳統網路結果的蚕食，慢慢地將視訊整合到 SERP 中，以提升使用者體驗。
- Instagram：看到 Snapchat 的威胁，Instagram 复制了 "Stories "功能。雖然這部分蠶食了主 feed 的參與度，但最終的結果是提高了平台上的整體用戶活動。
從這些範例中，我們可以定義成功 完全蚕食的兩個條件：
- 新產品必須建基於技術上的階級改變。
- 客戶必須受到明確的 激勵（透過成本、便利性或能力）來使用它。
另一方面，部分蚕食是一种风险较低的策略，通常用于扩大市场覆盖范围或抵御竞争对手。
為什麼 Google 必須自相殘殺？
將這個框架套用在 Google 搜尋與 AI 之間，我們會看到複雜的畫面。AI 聊天機器人代表著技術上的進步，而使用者通常會受到快速、直接回答的承諾所激勵。
不過，我一直以來的假設是，Google 在解決了盈利模式之前，不會完全推出「AI 模式」。我預測搜尋者會看到更少但更好的廣告。
然而，我們在這裡。Google 正積極利用 AIO 搶食自己的產品。但是，採用率和參與程度卻說明了一個複雜的故事。在美國，AI 模式索引標籤的使用率僅徘徊在 1% 以上，而且有些報告指出，超過 50% 的使用者在嘗試之後就不再使用。雖然有數十億人看到 AIO，但據報導使用者參與度卻在下降。
但問題是，對於最有價值的商業查詢，例如「芝加哥最好的水管工」或「最好的烤麵包機」，人工智慧所提供的結果品質仍往往低於傳統搜尋。這些正是最容易獲利的查詢。此外，以 Google 的規模運行 AI 的成本非常高昂。
儘管面臨這些挑戰，Google has 仍必須與其他搜尋引擎以及 ChatGPT 等 AI 原生產品競爭。蚕食正在发生，但前进的道路还远未明朗。
自我破壞旅程的架構
是乘車分享應用程式扼殺了計程車業務？還是計程車產業因為自滿而自我瓦解？在這個充滿不確定性的時代，防禦破壞的最佳方法就是採取攻勢。負責任的領導者如果敢於預測破壞，並以明智、可控的方式將其施加於自己的組織，就能為未來做好最佳準備。這需要展開有組織的自我破壞之旅。
- 創造緊迫感。不要等待危機發生。為了讓自我破壞獲得引力，領導者必須認同這項任務的迫切性，並在組織中灌輸這種心態。在您面臨生存威脅之前，您必須採取行動，就好像您處於 DEFCON 1（最高警戒等級）。
- Invest in Your Iconoclasts.每個組織都有這樣的人：提出尖銳問題、挑戰現狀的激勵者和煽動者。這些人會提出明天的問題。與其讓他們靠邊站，不如賦予他們權力。如果賦予他們權力，他們可以跨越鴻溝，闡述對未來的願景，推動進步而非完美。
- 將您的努力建立在大規模的改革目標 (MTP) 上。為了自我破壞而自我破壞是混亂的。一個明確、以目標為導向、能夠應對大規模挑戰的使命，可以提供必要的支柱和願景。這種 MTP 可以協調組織、吸引適當的人才，並確保即使是最具破壞性的賭注，也是為了一個共同的、激勵人心的目標。
- 將同化重新定義為策略性選擇。將您的思維從防禦性轉為攻擊性。不要將同化視為失敗，而應視為主動的選擇。看看 Netflix，它早在受到生存威脅之前就從 DVD 轉向流媒體，確保了巨大的長期優勢。將非常規的方法變成您的標準作業程序。
- 使用完整鏡頭與部分鏡頭。是否有真正的技術躍進和強大的客戶誘因？如果兩者皆是，就以完全蚕食為目標。如果只存在其中一種情況，則採用較受控制的部分方式。此架構可協助您管理風險，同時仍能突破界限。
- 在您進行實驗的同時，保護您的核心業務。保護您最有利可圖的部分，使其免受早期干擾。亞馬遜的「不同意就承諾」口號鼓勵團隊突破界限，但這並不意味著不顧一切地危及核心業務。在全面推出之前，先在風險較低的市場測試您的新產品，以驗證需求。
- 防禦性地使用搶食。當競爭對手發起威脅時，決定是否收購他們（如 Google/YouTube）、抄襲他們（如 Instagram/Snapchat），或是在缺乏明確誘因時進行區隔化（如 Amazon/Kindle）。
- 擁抱「啟動、學習、迭代」的方法。在今日的市場中，速度是至關重要的。等待完美就意味著您的產品推出得太晚了。採用敏捷、迭代的思維，專注於推出最小可行產品 (MVP)，以收集真實世界的回饋。追蹤參與度、營收和採用率，並隨時準備調整。Chegg 就是一個很好的例子。雖然被 Google 的 AIO 擊敗，但這家家庭作業輔助公司並沒有放棄。他們推出了 Solution Scout，這是一款將 AI 聊天機器人的答案與 Chegg 的人工驗證存檔進行比較的工具。與其試圖擊敗 AI，他們正在打擊它的痛處：幻覺和可靠性。
透過策略性地處理產品搶食的複雜問題，並培養不懈的自我破壞文化，您可以將這項挑戰轉化為最大的優勢。這個過程是一個健康的實踐，應該定期更新，以保持這個過程所創造的動力、承認新的事件，並在這個不確定的時代創造可持續的價值。
