TL;DR: 在目前的 AI 轉型浪潮中，空氣中充滿了明顯的差異。與過去通常由 IT 部門負責的許多技術轉變不同，我們現在看到主席和執行長親自捲起袖子，學習 AI 工具並測試提示。這不僅是一種趨勢，而是由巨大壓力所驅使的戰略需要，更重要的是，AI 擁有前所未有的能力，能以「思考夥伴」的身份直接與領導階層接觸。真正的 AI 採用現在需要在業務策略、決策和組織治理方面進行自上而下的革命。
在我的職業生涯中，我見證過無數次的科技變革浪潮。但對於當前的人工智能革命，尤其是截至 2025 年 5 月的最近幾年，我有一種截然不同的感覺。一位朋友最近分享了一個精闢的觀察：「這次 AI 浪潮......你有注意到嗎？是主席自己在學習，是 CEO 親自測試提示。不再只是 CTO 在執行流程"。
他說得很對這引出了一個問題為什麼這次不同？為什麼最高領導層如此直接地親自參與其中？
過去轉型的幽靈：結盟的教訓
要了解現在，我們必須承認過去。許多過去的「數位化轉型」計畫，雖然用意良好，但往往無法達到其宏偉的目標。原因往往不是缺乏足夠的技術，而是根本的錯位：
- Strategic Disconnect：董事會的策略願景與執行的營運現況之間經常存在鴻溝。
- 「翻譯損失」：首席執行官可能會提出 「策略重新定位 」或 「價值模式轉換 」的需求。當這些訊息透過中層管理階層傳達給負責執行的團隊時，往往會被稀釋為 「流程改善 」或 「新工具採購」。在這些交接過程中，重要的戰略意圖被遺忘了。
- 缺乏基層理解：前線員工有時無法掌握基本的業務邏輯或推動變革的迫切性，導致脫離或抗拒。
結果如何？溝通崩潰、專案停滯不前，而且感覺轉型從未真正實現其承諾。
人工智能的當務之急：壓力、潛力與新型「合作夥伴
然而，這股人工智慧浪潮是由不同的力量直接牽動領導階層：
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前所未有的壓力鍋：
- 麻省理工學院 Sloan 等機構的研究顯示，全球有相當多的 CEO（超過 74%）認為，如果他們無法在 AI 方面取得重大進展，他們的職位可能會受到威脅。
- 普華永道的 CEO 調查顯示，82% 的企業領導者認為，如果不從根本上改變，他們目前的業務模式可能會在十年內變得過時。 過去由 CTO 領導的許多數位化計畫中，根本沒有這種程度的生存壓力。
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人工智能作為戰略的探測板 - 「它終於瞭解老闆了!」:。
這聽起來可能有點誇張，但卻是一個深刻的轉變。這可能是領導者第一次擁有一種工具，尤其是在先進的大型語言模型 (LLM) 出現之後，這種工具可以直接「理解」和參與他們的策略思考，而不需要多層次的人為解讀。
CEO 現在可以坐下來探討複雜的策略問題：
- 「我正在考慮進入新市場 X，人工智能分析的利弊和隱藏風險是什麼？」
- "我目前的定價結構需要大修。您能根據這些參數建立幾種替代方法的模型嗎？
- "這個新的戰略倡議感覺是對的，但是我的邏輯有哪些潛在的缺陷？為我模擬一些有力的反駁。" 即使 AI 的回應並不總是完美精確或完整的解決方案，它們也提供了以前無法獲得的寶貴東西：一個動態、互動的思考夥伴。這是一個回音室，可以即時反映、挑戰並協助完善領導者的策略思考。
超越營運升級：人工智能迫使價值重新定義
這種直接的參與意味著目前的 AI 轉型並非主要關於「作業升級」 - 實施新系統，以更快或更便宜的速度完成舊有的工作。這通常是以往 IT 領導的數位計畫的範疇。
相反，這種由頂層驅動的 AI 轉型是關於從根本重新評估：
- 公司如何創造和獲取價值。
- 如何制定和驗證策略性決策。
- 組織如何在日益複雜的世界中重建並強化其核心「決策肌肉」。 這不僅僅是將任務自動化，而是重新思考企業的根本邏輯。
新興組織鴻溝 - 管理挑戰
然而，這種新動態可能會造成內部斷層。試想一下，當一位 CEO 深深投入法學碩士課程，模擬市場進入策略或 M&A 情境時，有些部門主管或團隊仍主要在問：「這個 AI 能不能幫助我們更有效率地撰寫社群媒體文章？
問題不在於誰更 「技術先進」。隨著人工智能在決策模擬、戰略規劃甚至自主執行方面的能力不斷提升，它將不可避免地成為組織的先鋒。要使整個組織符合這種新的節奏與潛力，這不僅是一項技術挑戰，更是一個深刻的治理問題。
這迫使我們重新提出基本問題：
- 我們的業務決策是否真正受到資料和嚴謹分析的支持？
- 是否有一致的語言、流程和節奏來部署整個組織的策略？
- 最高層級的策略目標能否精確地轉化為各層級的具體、可衡量的行動？
- 每個部門是否都清楚瞭解其對整體價值鏈和策略目標的貢獻？
這些問題的答案很少是簡單的技術部署。它們需要自上而下地重新思考和重組整個邏輯鏈，從策略意圖到作業執行和組織記憶。
董事會的覺醒：問責新時代的新問題
這種轉變也提升了董事會的討論層次。董事會不再只是被動地監督轉型進度。他們現在開始提出重要的新問題：
- 我們是否應該成立一個專門的 AI 治理委員會？
- 我們組織使用 AI 的道德準則和安全邊界是什麼？
- 我們應該如何策略性地將預算和資源分配給能夠產生真正策略價值的 AI 應用程式，而不僅僅是遞增效率？
- 如果 AI 系統發生嚴重錯誤，如何界定法律與操作責任？
- 我們的高階主管是否具備領導這個新時代所需的基本 AI 素養？
AI 加速了回饋迴圈，並藉此將組織最高層級的透明度和直接問責性提升到一個新的層次，而這些責任以前可能會被層層分級和流程所分散或遮蔽。
真正的革命：同步的策略、瞭解和執行
或許這股人工智慧浪潮最深遠的影響，也是 CEO 如此深入參與的原因：我們第一次有了可以讓「策略執行」與「策略理解」同步前進的工具。
將傳統的組織模式想像成接力賽：
- CEO 制定策略。
- 這將交由中階主管進行口譯和翻譯。
- 然後將任務委派給團隊執行。
- 結果會回報到上一層進行檢閱和修正。 在這個中繼過程中，每次交接都會產生誤解、稀釋和延遲的風險。
人工智能（尤其是整合到策略工作流程中時）有潛力將這種線性、往往是有損失的流程轉換為動態閉環：策略模擬 ->分解為可執行的部分 ->團隊參與 & 執行 ->即時資料回饋 & 同步修正。
當戰略本身從一開始就能同時產生執行的節奏、語言、共同理解和基準時，「召開會議溝通目標」的必要性就開始降低。對於領導層來說，這種圍繞複雜戰略進行 「即時、一致協作 」的可能性是一個前所未有的機會。
關鍵轉移：為了人工智慧而重組，而不只是採用人工智慧
這導致我們必須在處理 AI 整合的方式上有一個關鍵性的轉變。最重要的問題不再是「人工智能能為我做什麼？ "How must I restructure my organization - our processes, our decision-making frameworks, our culture - so that AI can effectively help us achieve our most critical strategic goals?
要真正利用 AI，您的組織需要：
- 清晰、可闡明且「AI 可讀」的策略。
- 定義明確且足以建模和模擬的流程。
- 具體且可清楚分解為可衡量行動的目標。
- 具有適應力、資料識別能力和「可教」的文化 - 對新的工作方式持開放態度。
如果沒有這些基礎工作，即使是最先進的 LLM，也只不過是一個在邏輯上有缺陷或錯位的結構中轉動的強大引擎。因此，真正的 AI 轉型不僅僅是 實作 AI 工具，而是要培養一個 AI 能夠真正茁壯成長並提供策略價值的環境。
Mercury 技術解決方案夥伴如何參與這場 CEO 領導的轉型
在 Mercury Technology Solution，我們意識到這種 AI 轉型是一種深刻的、自上而下的努力。我們的角色遠不僅僅是提供現成的 AI 工具。我們與領導階層合作，共同走過這段複雜的旅程：
- Strategic AI Enablement & Custom Solutions：我們與 C-suite 高階主管及董事會合作，共同探討 AI 如何能從根本重塑企業的價值邏輯、競爭策略及決策架構。我們的 客製化 AI 整合解決方案是此處的關鍵，因為我們會針對獨特的策略挑戰和目標，開發並執行客製化 AI 模型、機器學習演算法和 AI 驅動系統，這些能力是標準工具通常無法提供的。
- 建立 AI 準備就緒的組織：此一轉型既關乎技術，也關乎人員與流程。我們針對人工智慧有效運作所需的治理結構、資料策略、道德框架和文化轉換提供建議。我們的整合式平台，例如 Mercury Business Operation Suite (ERP) 可簡化作業，而 Muses AI 則可增強各種團隊功能，我們更深入的工作重點在於協助領導人創造肥沃的 組織環境，讓這些工具以及更複雜的 AI 計畫能夠發揮最大的策略影響力。
- 促進資料驅動的 AI 增強型決策：資料可釋放 AI 的力量。我們全面的解決方案套件可確保必要的資料得以擷取、整合、分析，並可供人為監督與 AI 驅動的洞察力存取，以支援全新水準的策略與營運決策。
重新檢視的興奮
歸根結柢，圍繞著人工智能轉型的興奮不僅僅是技術本身的原始力量。而是因為它能深刻地讓我們重新檢視一切：我們的策略、流程、假設，甚至是企業營運方式的歷史原因。AI 迫使我們問：「我們過去的決定和現在的限制，有多少是因為我們相信沒有其他選擇？
有了 AI 這種新型的策略夥伴，可能性的版圖正急速擴大。
