TL;DR:段永平の投資パラドックス（米国でハイテクを買い、中国でMoutaiを買う）は矛盾ではなく、ローカルな知識の重要性を理解するためのマスタークラスである。ある市場で成功した投資フレームワークは、別の市場では致命的な欠陥になりうるということだ。中国市場の超競争的で「利幅をすべて消滅させる」という性質は、より保護され、独占に優しい米国のエコシステムで機能する評価モデルを壊してしまう。これは、ある国のテクノロジーに強気か弱気かという話ではなく、長期的な投資戦略は特定の市場条件下でのみ実行可能であることを認識するという、グローバル・リーダーにとっての深い教訓なのである。
私はマーキュリー・テクノロジー・ソリューションズCEOのジェームズです。
私の顧客は最近、魅力的で深い洞察に満ちた質問を投げかけた。彼らは、しばしば "中国のウォーレン・バフェット "と呼ばれる段永平の戦略における明らかな逆説を指摘した。米国では、ドゥアンはテクノロジー株への著名な投資家である。しかし、彼の母国である中国では、彼の最も有名な持ち株は高級酒ブランドであるクワイチョー・モウタイである。
読者は尋ねた：「これはどういう意味ですか？彼は偏見を持っているのか、それとも中国のハイテク・セクターに弱気なのか？"
この問いは、表面的に見えるよりもはるかに複雑で戦略的に重要である。グローバルな投資家であり、リーダーであることが何を意味するのか、その核心に迫っている。
セクターの問題ではなく、システムの問題だ
まず、投資スタイルを明確にしよう。ドゥアン・ヨンピンは、彼の師であるウォーレン・バフェットと同様、キャシー・ウッドのような純粋な「ハイテク投資家」ではない。彼らのアプローチは、未来的な技術に賭けることではなく、将来の割引キャッシュフローに基づいて事業を評価する厳格な手法である。
彼らのシステムの核心は、5年先、10年先の企業の市場規模と利益率を合理的な確度で計算することである。算出された将来の株価が現在の株価よりかなり高ければ、その企業は買いである。そうでない場合は、ファンダメンタルズよりもセンチメントに支えられている可能性が高く、割高とみなされる。
では、素朴な疑問を考えてみよう。なぜこの評価モデルを米国のテクノロジー企業に適用することが可能なのだろうか？現在30％の市場シェアを持つ企業が、利益率を維持したまま5年後に50％に達すると、どうして確信を持って予測できるのだろうか？
答えは簡単だ：米国だからだ。米国のビジネス競争のレベルは、中国のそれとは根本的に異なる。その違いは、河南省の有名な難関大学入試と北京の比較的簡単な入試に似ている。
マージンの消滅：米国の評価モデルが中国で破綻する理由
有名な例を挙げよう：シャオミだ。シャオミが最初のスマートフォンを発売したとき、価格は1,999円だった。製造コストは？¥2,000.市場シェアを獲得するために、文字通り、1台ごとに赤字を出していたのだ。これは、前もって損失を吸収し、規模を拡大し、時間をかけてサプライチェーンのコストを削減するための意図的な戦略だった。
アップルが市場シェアを拡大するために製品を赤字で販売するのを見たことがあるだろうか？
ティム・クックの下で完成されたアップルの戦略は正反対だ。独占的な地位を活用して、実質的な技術革新なしに価格を引き上げ、利益率を高めるというものだ。バフェットが最終的にアップルに投資した理由はまさにここにある。アップルは不安定なハイテク企業ではなくなり、携帯電話界のコカ・コーラとなったのだ。バフェットとドゥアンはこのモデルが大好きだ。支配し、価格を引き上げ、利益率を上げ、株式を買い戻し、株主に報いる。
段永平は誰よりもこの世界を知っている。彼はスマートフォンブランドOPPOとVIVOの名付け親である。彼は、中国ハイテク業界の残酷な競争力学を細かいレベルで理解している。
そして、これがパラドックスの鍵なのだ。米国中心の評価モデルを中国のハイテク企業に適用しようとすると、それは破綻する。
将来を確実に計算することはできない。中国では、競争の激しさは桁外れだ。羅永浩のようなコメディアンでさえ、スマートフォンのブランドを立ち上げる決断ができる市場だ。アップルの戦略は使えない。値下げをしなければ、何十社もの競合他社が参入してくるからだ。これはハイテクに限ったことではなく、ショッピングモールのレストランでさえ3年ごとに入れ替わる。
中国でテスラを立ち上げようとしているところを想像してみてほしい。あなたがEVを作ると、すぐに他の100社がEVを作る。エネルギー貯蔵ビジネスを立ち上げようとしても、市場はすでにプレーヤーで飽和している。ソフトウェアを売ろうとすると、中国では人間関係を構築するためにソフトウェアが無料で提供されることが多いことに気づく。
段永平は中国のテクノロジーに弱気なわけではない。彼は中国市場の過当競争の本質を痛感しているため、彼が好む投資の枠組みを使えないだけなのだ。彼のシステムには「堀」、つまり予測可能で長期的な収益性を可能にする防御可能な競争優位性が必要だ。残酷で、利幅を圧迫する中国市場では、そのような堀は極めて稀である。
地元の知識と長期主義の限界
これは、すべてのグローバル・リーダーにとって極めて重要な教訓となる：長期投資は特定の状況においてのみ機能する。長期投資は、ある程度の安定性と予測可能性を可能にする市場構造を必要とする。長期投資は、強力な知的財産権法、高い参入障壁、あるいはあまり積極的でない競争文化によって保護された市場において機能する。
超競争的な市場では、「長期的な」戦いは短期的な残酷な戦いの連続にすぎない。自信をもって割り引くには、未来はあまりにも不確かだ。
ドゥアンの選択は知的誠実さの極致だ。彼は自分のシステムを知っている。それが機能する条件を知っている。そして、そのような条件が存在しないことを認識する知恵を持っている。自分のモデルを合わない市場に押し付けるのではなく、自分の戦略を適応させ、技術ではなく、強力で文化的に根付いたブランドで構築され、複製がほとんど不可能なMoutaiのような企業に投資することを選択したのだ。
結論システムを知り、市場を知る
段永平の逆説は矛盾ではない。成功する戦略とは普遍的なテンプレートではなく、特定の環境のために設計された特定のツールであることを思い出させてくれる。
グローバルに事業を展開するリーダーや投資家にとって、この教訓は明確だ：
- すべての市場には独自のオペレーティングシステムがある:ある市場から別の市場へ、戦略を単純にコピー・アンド・ペーストして、それが機能することを期待することはできない。
- 競争の激しさを理解する：地域に関する知識で最も重要なのは、競合他社が勝つために自分たち（そしてあなた）の利益率をどの程度破壊しようとしているかを理解することだ。
- フレームワークの限界を知る：成熟したリーダーは、戦略を実行する方法だけでなく、その戦略が仕事にとって間違ったツールである場合も知っている。
この区別をつける能力は、偏見や信念の欠如の表れではない。それこそが真の戦略的インテリジェンスの特徴なのである。
マーキュリー・テクノロジー・ソリューションズ.デジタリティを加速する。
