TL;DR:私は最近、ある幹部と、彼の会社の悲惨なERP導入について率直な話をした。彼の話は悲劇的によくあることです。ERPプロジェクトの大半が失敗するのは、ソフトウェアが原因ではなく、根本的な戦略的誤算が原因なのです。リーダーたちは、ERP導入を新車を買うようなものだと考えていますが、実際には、ERP導入はビジネスのための本格的な臓器移植なのです。このガイドでは、「デジタルペーパーの誤謬」から「常識の錯覚」まで、最も一般的な9つの拒絶症状を分解し、問題は決してテクノロジーにあるのではなく、常にそれを取り巻くシステムにあることを証明します。
私はマーキュリー・テクノロジー・ソリューションズCEOのジェームズです。
今週、ある経営幹部と魅力的な、そして深く親しみのある話をした。彼は苛立ちと疲労の入り混じった表情で、数百万ドル規模のERPプロジェクトの失敗を語っていた。ソフトウェアは最先端のものだった。予算は潤沢だった。トップからの指示もあった。しかし1年経った今、プロジェクトはデータの不一致、ユーザーの抵抗、忍び寄る麻痺感で泥沼にはまり込んでいる。
彼の話はユニークではない。業界の統計によると、ERPプロジェクトの50～75％が目標を達成できていない。
よくある間違いは、ソフトのせいにすることだ。これは戦略的過誤である。ERP導入の失敗は、より深い組織の病気の症状である。リーダーたちは、自分たちがソフトウェアを導入していると勘違いしている。もし組織の根本的なシステム（プロセス、文化、暗黙の前提）が新しい臓器を受け入れる準備ができていなければ、組織はそれを激しく拒絶するだろう。
このような会話と、複雑な統合をナビゲートしてきた私自身の経験に基づき、差し迫ったERPの失敗を知らせる9つの重大な「拒絶症状」を紹介しよう。
1.デジタル・ペーパーの誤謬牛道を舗装する
最も一般的な失敗の原因は、ERPを "デジタルペーパー "として扱うことである。組織は、新しいシステムを、以前やっていたことを正確に行うための、より速く、より高価な方法として見ている。彼らは、既存の、しばしば壊れた、マニュアルプロセスを綿密に文書化し、ERPにそれらを複製するようにカスタマイズすることを要求する。これは、直接高速道路を建設する代わりに、曲がりくねった非効率的な牛道を舗装するのと同じことだ。
戦略的な誤りは、「なぜ」と問うことを怠ることだ ERPの目的は、古い習慣をデジタル化することではない。
2.魔法の弾丸」への期待
これは、エグゼクティブ・デタッチメントの誤謬である。リーダーシップは、問題（例えば、貧しい在庫管理）を識別し、ERPソフトウェアは、その存在だけで、それを解決すると仮定します。彼らは、ほとんどの場合、壊れたプロセスやアカウンタビリティの欠如である根本的な病気を診断することなく、 ³"治療³"を購入します。ERPは強力なツールではあるが、戦略的明快さや業務規律の代わりにはならない。ERPが問題を解決してくれるのではなく、ERPが問題をより明確に、より痛快に見せてくれるだけなのだ。
3.ビッグバン "の妄想
非現実的な期待に突き動かされ、多くの企業が大規模な「ビッグバン」導入であらゆる問題を一度に解決しようとする。その結果、プロジェクトは巨大で複雑なものとなり、必然的に自重で崩壊してしまう。実装を成功させるということは、一度の大きな飛躍ではなく、意図的で、よく組織化された一連のステップである。心臓移植、肺移植、肝臓移植を同時に行うことはない。
4.セイ／ドゥ・ギャップ：認識と現実の狭間
これは微妙だが強力な人的要因である。人々に日々のワークフローを説明するように頼むと、ほとんどの場合、自分がしていると信じていること、または公式のプロセスが言うことを説明します。これは、現在のシステムを機能させているすべての非公式な回避策、ショートカット、部族的な知識など、実際に行っていることとは大きく異なることがよくあります。やること」ではなく「言うこと」を中心に ERP を設計すると、日常業務の現実から切り離されたシステムが保証されます。
5.常識」という幻想
これがほとんどのデータ・カオスの根源である。どのような組織においても、"常識 "というものは一般的ではない。出荷」という言葉の意味を3つの異なる部署に尋ねれば、3つの異なる答えが返ってくるだろう：
- 販売: 注文が確定した時点。
- 物流： 荷物が倉庫を出る瞬間。
- 財務：請求書が作成された瞬間。
統一された「データ辞書」を作成するプロセスなしに、これらの異なる定義がERPにハードコードされた場合、その結果は、クリーンで構造化されたゴミしか生成しないシステムとなる。
6.リーダーシップの断絶
変化は恐ろしい。ほとんどの組織では、トップマネジメントだけが、プロセスの大幅な変更を命じる権限を持っている。しかし、多くの場合、トップは、効果的に変更するための方法を知るための、日常業務に関する詳細で真実の知識を欠いている。その結果、トップダウンの命令が、ボトムアップの抵抗の壁に突き当たることになる。なぜなら、中間にいる誰も、その計画に疑問を投げかけたり適応させたりする権限や心理的安全性を持っていないからである。
7.壊れた車輪の再発明
これは、「デジタル・ペーパーの誤謬」のいとこである。最新のERPシステムのコア・ロジックに組み込まれているベスト・プラクティスのワークフローを採用する代わりに、組織は車輪の再発明を主張し、古い、壊れたプロセスに合わせてソフトウェアをカスタマイズする。これはコストを押し上げるだけでなく、ERPが提供するはずだった価値そのものを否定することになる。
8.ディテールのパラドックス
チームはしばしば2つの罠のうちの1つにはまり込む。すなわち、自分たちのオペレーションについてあまりにも少なすぎる詳細を提供するか、戦略的な文脈なしにあまりにも多すぎる詳細を提供するかである。後者はより危険です。現在のプロセスのすべてのクリックを概説した500ページの文書は、誰も根本的な質問をしていなければ役に立たない："なぜこのプロセスが存在する必要があるのか？"
9.共有された青写真の欠如
これは、他のすべての症状を包括する究極の症状である。プロジェクトが失敗するのは、全体像についての単一で共有された理解がないからである。個々のメンバーや部門は、共通の用語の定義も、結果に対する期待も、全体的な戦略目標に対する理解も異なる。統一された青写真を作成し、実施する建築家がいなければ、超高層ビルは建てられず、バベルの塔となる。
結論単なるインストーラーではなく、アーキテクトが必要
ERP導入の成功は、ソフトウェアそのものとはほとんど関係がない。それは、ビジネス・プロセス・リエンジニアリング、変更管理、および人間心理における複雑な運動である。
マーキュリー・テクノロジー・ソリューションズでは、このようなプロジェクトにソフトウェアインストーラとしてではなく、ビジネスアーキテクトとして取り組みます。 私たちの仕事は、既存のシステムを解体し、長年の思い込みに挑戦し、1行のコードも設定される前に、より弾力性のある新しい運用モデルを設計することです。
テクノロジーは簡単な部分だ。難しいのは、それを取り巻く人間システムを組織化することだ。それが本当の仕事だ。
マーキュリー・テクノロジー・ソリューションズ：
